之前，我在某次行業論壇對話時說，互聯網裝修模式的家裝公司入冬了。一是資本趨冷，融到錢的少。上半年，垂直的互聯網家裝公司拿到錢的很少，有的是資源置換，水分很大，或者偷梁換柱換說法；下半年真正做垂直的互聯家裝公司拿到錢的更少，切設計、施工和材料太重了，目前都還跑不快，看重數據和體量的資本難以過早介入。二是城市拓展的速度變慢。線下太重了，摸索的成本更高，需要儲備試錯的本錢，而試錯的時間成本著實比很多輕運營的產品要高不少。三是布局還沒完成，體量還不夠。一個城市做幾十單，團隊運營、供應鏈、工程管控、線下等還是不成熟的，甚至個別城市站點可能都是虧錢的。重要的是達到盈虧平衡后，單量的差異，整個前端支持和后端落地服務執行也是不一樣的。四是裝修本身就有淡季。年前兩個月基本都不動工了，農民工也要回家過年了，這個行業的人過年放假比較長。

也有資本可能不同意我的說法，說我們對垂直類的家裝公司看得很清楚，他們怎么走？我們看懂了。其實，這些公司怎么走自己都還在摸索中，摸著石頭 過河——獲客不容易，施工管控很艱難，供應鏈沒跑通，線下重得不可思議，都無法確定我就這么走了！資本說看清楚了，也是一廂情愿。還是，再看看吧！互聯網家裝怎么過冬？

一、要有利潤：單量的多少決定了客單的大小

家裝行業高客單、低頻、消費過程漫長而復雜使得這個行業燒不起錢，也沒必要燒錢，非得給用戶讓利多少，吃掉自己的利潤嘛？所以，一些互聯網思維慣用的“免費”策略在這個行業是行不通的，千萬別打什么營銷噱頭，花哨不實用！

現在做套餐的互聯網家裝們，單量很大時，可以快速標準化，跑通流程。就像是火車頭，先跑來，加速到高鐵一樣300公里每小時，再帶上軟裝、家具 等一起跑。這里，速度快只是表象，實質是前端獲客、供應鏈、工程管控、流程銜接、人員配合等磨合差不多了，一城一月做30單和做上百單的產業鏈條是不同 的。

當單量不夠時，那就提高客單值，也就是進行產品延伸，如家居、軟裝、家電等，這要考慮銷售成本可控和供應鏈能支撐下提高銷售額。當然，惡意增項漏項不算，這種嚴重損害用戶體驗的都是行業禍害。

另外，還可以進行產業聯合，如做不了或不愿意做的局部翻新、產品安裝等引入合作者。例如，與做后裝修市場的個性定制微裝服務的微裝網合作，而阿姨幫已經跟不少互聯網家裝公司有合作。

二、修煉內功：優化產品、流程，提高用戶體驗的最佳時機

冬日嚴寒，對農作物可起到殺蟲妨害的作用，再來一場大雪，那是天然的棉被；對互聯網家裝而言也是如此，在困難期，會將潛力發揮到極致，所謂背水一戰，可能絕處逢春。修煉內功，要做的事情太多了。怎么降低獲客成本？如何優化鏈條流程提高用戶體驗？怎么解決工期延期？定制品的供應鏈有保障嘛，能杜絕過長甚至一兩個月的延期嗎？當然不少問題是彼此關聯的，獲客成本低了，提升用戶體驗各環節的一些投入可以多些，用戶口碑好了，轉介紹增加，獲取用戶成本會更低。這里撿重點說幾個：

（1）加強內部管理，提高銷售氛圍

這一點看似沒啥，其實是基礎，比如目標任務是否按周、日分解，按渠道分解，按人分解？線上預約轉化率、上門轉化率、訂單轉化率、合同完成率、合同回款等是否完成？晨會夕會是否開得有效果？有沒有銷售氛圍的緊迫感？團隊訪談、培訓、激勵等建設是否有效？

如我愛我家網，在全國銷售會議召開時，為了明確目標，在會議室外墻直接刷大字標語“沖刺四季度，拿下三千單，全力沖二億，全國奪第一”，簡單粗暴，形成很強的銷售氛圍。而從11月1日開始，歷時18天，覆蓋全國37個城市，吸引了7000多名裝修客戶，完成近3億元交易額，在家裝雙11水分成災 之下也算難得。

（2）先把施工落地服務做好，要有回單

在家裝領域，跑得快為啥容易出問題？為什么供應鏈和工程管控容易失控？因為原來沒有一個月做過這么多工地，原有的標準經驗可參考。而做好了才有 工地回單，工地營銷才玩得轉；一旦沒有工地回單，沒有客戶轉介紹，背后肯定是用戶投訴不斷，無滿意度可言的。工程部不是救火隊，要將很多標準前置，制度化 執行。

確實落地執行不易，滴滴打車推廣初期，沒有出租車公司愿意合作，創始人程維鼓勵大家：再堅持一下，跑完北京全部189家公司，沒有一家愿意跟我們合作，我們就放棄！最后爭取到一家只有200輛車的出租車公司，老板只給了15分鐘介紹產品。

以及百度打敗谷歌，靠的是線下比谷歌多5倍以上的地推團隊。相對標準的產品都落地都如此不易，家裝可想而知，但如果解決了這個問題，那么真的會建立核心競爭力。

（3）讓用戶倒逼管理，刺激公司成長

這點兒一開始很殘酷，會讓人有窒息的感覺，但被逼著優化產品，提升服務，總會好起來的。因為將用戶口碑上升到戰略層面后，公開、透明的用戶反饋會促使員工處理好，弄不好，就走人。

（4）提升用戶體驗，建立可能多的接觸點

家裝消費是低頻的，但可以通過與用戶的頻繁互動提高溝通頻率。比如國內公裝巨頭洪濤股份(002325,股吧)旗下互聯網家裝平臺優裝美家利用贈送給用戶的智能硬件——空氣質量檢測儀，在裝修完成后繼續與用戶保持聯系，而平臺通過收集用戶對智能硬件的操作數據，可以分析用戶需求，有針對性地為其推送增值服務。

三、保持節奏：要有自己的速度，不能著急，也不能太慢

一位家裝朋友在我朋友圈留言說：“跑得快未必死的快，跑得慢一定會死的快”，我說后半句我不同意，分階段來看，在明年上半年前最主要的是體系化建設，并且活著，而不是速度。還是那個問題，互聯網家裝一定要在核心城市將體量做起來，做30單和100單的前端運營體系、施工管控、供應鏈管理等都是不一樣的。在核心城市 要形成規模絕對優勢，相應的用戶獲取、供應鏈、施工管控會有質的變化，會積累很強的可復制的流程和標準，會有較強的盈利，為分站的開拓提供現金流支持；分 站啟動也會更穩妥，容易盈利。

蘑菇裝修創始人尚海洋的觀點我很認同：“在這一階段，不要燒錢發展，燒錢會上癮，也燒不出用戶需求，更燒不出延伸消費”。確實需要精細化運營，持續燒錢的公司是沒有盈利模式可言的。只有具備具備規模化盈利能力才有盈利模式，否則也只是商業行為。

四、著眼長遠：小步快跑，快速迭代，優化模式

最近，之于互聯網家裝，我經常說，不談模式，談生存。這也是在體量不夠，單量沒做起來時，談模式沒有什么意義。至少，模式的優勢是看不出來的。這里要解決牽扯模式的問題：

（1）解決付費渠道來的用戶對產品認知度低的問題

如通過SEM來的用戶對你產品的了解不及軟性內容來的深，轉化率會低。這是一個惡性循環，須付費，獲取用戶，但其了解又少，難以二次傳播，口碑獲取量少，又得燒錢獲取。

今年9 月，有住做了一個試點，一位王女士在青島中海國際社區的業主 Q 群里，通過體驗中心，一個月銷售了56 單，成交了銷售額 370 萬。按照“超級合伙人”策略，這位王女士一個月可以拿到 7% 的傭金返現，并且獲得創業期權。這樣一來，有住網只需要做好體驗工作，把省下來的銷售費用放到做體驗中心上來。

（2）重構產業鏈條，合理分配利益

傳統家裝鏈條上各個利益方的錯位，及收益的病態，使得行業發展的根子上就有問題。簽單依靠低價誘導，“銷售型”高級設計師要賣材料拿回扣，想拿設計 費生存的優秀高級設計師缺乏市場土壤，工長收益要靠增項漏項，裝修公司維持過高毛利較低利潤……互聯網家裝一定得是產業鏈的重構者，才會提升行業效率，降低各 項成本，并提高用戶體驗。

（3）解決供應鏈標準化和設計個性化的問題

家裝產業鏈條長，做好供應鏈的整合，除了標準化產品、降低廠商的服務成本，并集約化大宗采購外，也可以考慮用資本杠桿的方式，縮短用戶需求和產品、服務間的距離。以后軟裝包，要做的也是設計個性化，材料標準化，在有限的材料庫里，搭配用戶想要的一切風格和個性化。

一個傳統家裝設計師給我微信留言說：互聯網家裝能否在明年春暖還開之時還活著，關鍵在于今年冬天是否能耐得住寂寞，加強培訓苦練內功、優化運營管理模式、吸納傳統家裝人才。

確實，傳統裝修在施工標準化一些方面值得互聯網家裝們學習。互聯網家裝現在只是改造傳統裝修，而不是顛覆；傳統裝修也在進化，只是被迫革命的陣痛還沒那么強烈罷了！

有人說互聯網家裝會死在用戶體驗上，因為施工的落地問題還沒徹底解決！不過相對于傳統裝修而言，互聯網家裝有很大進步，即使這樣也不會死在用戶體驗上，你見過哪家傳統裝修因為用戶體驗很差死了嗎？差了，換名頭重來，也沒見死掉。不過，過程是痛苦的，正如《十月圍城》里張涵予飾演的孫中山所言：十年過去，與我志同者相繼犧牲，我從他鄉漂泊重臨，革命兩字于我而言，不可同日而語，今天再道何謂革命，我會說，欲求文明之幸福，不得不經文明之痛苦，這痛苦就是革命！

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